清华经管 管理创新70年:中国的经验与挑战
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2019-12-30 06:00

  新中国70年,已经在民族复兴、人民幸福的路上取得了巨大成就。这一方面为将来更好的发展打下了基础;另一方面,国际关系、特别是中美关系开始发生重大变化。这就意味着,未来的发展更有基础,遇到的挑战也会更多。如何发挥优势、应对挑战,是未来的管理创新需要认真研究的问题。

  新中国已经走过辉煌的70年。70年的时间,在人类历史的长河中非常短暂;但是,这70年,在中华民族的历史上是划时代的,人民当家作主成为现实,国家实现了初步的复兴。在这样的背景下,清华经管从管理创新的角度回顾这70年,看看有哪些重要的经验值得认真总结。

  从经济发展和企业管理的角度,新中国的70年可以分为两个大的阶段:前29年(1949~1978)和后41年(1978~2019)。2013年1月5日,习同志指出:“不能用改革开放后的历史时期否定改革开放前的历史时期,也不能用改革开放前的历史时期否定改革开放后的历史时期。”这一判断,在经济和管理领域同样适用。

  前29年,在经济管理领域,最重要的成就可以概括为:建立起了以公有制为基础的社会主义经济制度和企业制度,建立起了独立完整的工业体系,比较成功地塑造了广大劳动者的思想和行为,为后面的发展打下了比较坚实的基础;后41年,最重要的成就可以概括为:建立起了以公有制为基础、多种所有制并存的社会主义经济制度和企业制度,工业体系和经济体系的规模显著扩大、质量大幅度提高,人民生活水平得到巨大改善。在这70年里,民族复兴初步成为现实。

  70年、两个阶段,在管理创新方面有些是相同的,有些是不同的。在此,我们总结六条共同的或者共通的经验,两条差别比较大的经验。

  无论是前29年,还是后41年,以高远的目标引领发展都是一个显著的特点。新中国建立之初,我国经济极为落后。

  面对中国极为落后的经济基础,主席和其他领导者制定了这样的高远目标:实现国家的工业化,成为一个强大的高度社会主义工业化的国家。主席指出:“我们的总目标,是为建设一个伟大的社会主义国家而奋斗。我们是一个六亿人口的大国,要实现社会主义工业化,要实现农业的社会主义化、机械化,要建成一个伟大的社会主义国家”。

  后41年发展的巨大成就也是有目共睹的,以高远的目标引领发展也贯穿发展的始终。具体而言,除了国家层面的目标引领(比如:翻两番、奔小康、全面建成小康社会、建设社会主义现代化强国等),因为经济发展模式的变化、市场在资源配置中地位的变化,企业层面以高远的目标引领发展值得特别关注。

  确立高远的目标非常重要, 实现高远的目标同等重要。70年的实践表明,善于抓住主要矛盾是实现高远目标的一个重要因素。前29年,把重工业放在发展的核心地位、主要依靠国营企业(及后来的国有企业)发展重工业是抓主要矛盾的具体体现。

  后41年,善于抓主要矛盾也是成功的经验。什么是主要矛盾?总体上讲,这41年中,市场对企业生存和发展的影响越来越大,因而主要矛盾是提高适应市场竞争的能力。当然,不同企业、不同行业对竞争能力的理解不同,战略选择也就不同。比如,上世纪80年代、乃至90年代,技术引进、提高技术水平是很多企业的选择;“销售厂长”在很多企业位高权重;著名的海尔则把产品质量放在首位。

  又比如华为,技术能力培养一直是企业的核心问题。为了提高技术能力,企业在研发上长期大规模投入

  充分调动广大干部职工的积极性是实现高远目标的重要条件,也是贯穿前29年和后41年的成功做法,虽然侧重点和具体方法存在差异。前29年,真正让广大干部职工感受到自己是新中国的主人是调动他们的积极性的最有效方法。著名的“铁人”王进喜是一个典型例子。

  改革开放以来的41年,国家依然重视发挥劳动者的主人翁精神。与此同时,许多优秀企业还非常重视通过其他方式提高大家的积极性。在这方面,华为仍然是一个非常突出的典型。比如,任正非先生虽然是企业的创始人,但是他在公司的股份只有1%。从这一点看,华为不是一个典型的民企,而是一个非常特殊的民企。又比如,华为的员工收入非常高,特别是顶尖人才,最近对8名2019届应届毕业生给予年薪最低89.6万元、最高201万元的计划是一个非常好的例子。

  70年的第四个经验是不断学习和探索新的管理方法,这也符合培育动态能力的要求。比如前29年,新中国的工业化是从高度重视学习前苏联的经验开始的,并把发展重工业放在首位。但是,随着时间的推移,等领导同志逐步认识到,需要处理好农业、轻工业、重工业之间的关系。

  学习前苏联,也包括学习前苏联的企业管理方法。同样的道理,在这一领域,等领导同志逐步认识到,企业管理也需要从中国的实际出发。黑龙江等地一些企业总结出来的“两参一改三结合”以及后来的“鞍钢宪法”都是非常典型的例子。

  改革开放以来,在市场竞争的驱动下,我国企业更加重视学习和探索新的管理方法。比如,华为在企业还比较小的时候就制定了“基本法”,其中一个非常重要的规定是严格限定了华为的经营范围,不涉足非电信产业。从一定意义上讲,这一限定可能是华为能够深耕电信产业几十年的关键。反之,如果没有这一限定,在深圳这个机会众多的城市,华为可能经受不住诱惑,进入其他产业(如房地产)了。那样的话,可能就没有今天强大的华为了。

  在新的环境中,优秀的国有企业也积极学习和探索新的管理方法。比如中石油,在上世纪90年代末重组以后,通过改革科技管理方法,集中力量攻克了一批核心技术,在地震资料处理和解释、顶驱装置、多分支井技术等领域取得了重大进展。

  能力是企业发展的重要基础,也是企业管理的重要目标。切实提高广大干部职工的能力是新中国70年的又一重要经验。在前29年,培养劳动模范、学习劳动模范、提供高质量的学习和培训的机会都是行之有效的办法。

  后41年,优秀企业同样非常重视提高广大干部职工的能力。与前29年不同的是,后41年,我国的发展和创新在更多的领域越来越走向前沿,需要的能力不可能通过一般的教育和培训来培养,在实践中学习成为重要手段。

  新中国建立以后,前苏联对我们提供了非常大的帮助,包括建设“156项工程”、派遣苏联专家。但是,在1960年7月16日,苏联政府突然宣布从1960年7月28日到9月1日撤走全部在华专家。这对我国的影响是巨大的,包括使一些重大设计、科研和建设项目受阻。在这种情况下,我国政府更加坚定了走“独立自主、自力更生”的道路,并且取得了巨大成就。

  改革开放以来,大量的技术引进似乎给人一种“独立自主、自力更生”“过时了”的印象。这样的认识是错误的、至少是片面的。实际情况是,在技术引进中丢掉了“独立自主、自力更生”就一定要付出沉重的代价。我国轿车工业发展之所以异常曲折,过于依赖外部技术力量、没有真正坚持“独立自主、自力更生”是一个主要原因。

  相反,越来越多的企业正在、甚至已经走在国际技术创新的前沿,坚持“自主创新”、把握创新的主动权,是一个基本条件。

  牢固树立全国一盘棋和大力协同的思想是前29年的一个突出特点,虽然改革开放以来的41年也强调类似的思想和做法(比如“举国体制”)。全国一盘棋、大力协同的重要作用,首先体现在生产能力的快速复制和提高,这在追赶阶段尤为重要。

  全国一盘棋、大力协同的重要作用,也体现在集中力量突破发展瓶颈。比如,大庆石油会战之所以成功,主要不是靠单纯的人海战术,更重要的是在短时间内迅速突破科研、生产的瓶颈。

  全国一盘棋、大力协同的重要作用,还体现在建立比较完整的产业链,产业链上的企业密切分工协作,防止了重复投资、重复建设。以铝工业为例,早在上世纪50年代,抚顺三〇一厂(电解铝厂)、山东张店铝厂(氧化铝)、哈尔滨一〇一厂(铝加工)、吉林碳素厂,就构成了一个完整的铝工业体系。

  积极探索应对国际竞争挑战的发展模式是改革开放41年来我国企业的一个突出特点, 因为改革开放以后我国企业不但需要在国际市场上同跨国公司竞争,还要在国内市场上直面跨国公司的竞争。这同日本、韩国在经济追赶阶段高度保护国内市场的情况是截然不同的,也是风险巨大的一条路。令人欣慰的是,虽然大量的企业在这个过程中失败了,但是优秀的中国企业找到了解决问题的办法。

  比如,以中兴、华为为代表的电信设备企业,以“低成本+差异化”而不是“低成本或差异化”的战略,在同跨国公司的竞争中一步一步增强竞争优势,确立了自己的行业地位。

  新中国70年,已经在民族复兴、人民幸福的路上取得了巨大成就。这一方面为将来更好的发 展打下了基础;另一方面,国际关系、特别是中美关系开始发生重大变化。这就意味着,未来的发展更有基础, 遇到的挑战也会更多。如何发挥优势、应对挑战,是未来的管理创新需要认真研究的问题。在此,我们特别提出需要认真对待的三个问题。

  第一,如何在国家管理与市场调节中寻求最佳结合点。前29年,实行的是计划经济,虽有挫折,但是成就巨大。后41年,市场在配置资源中的作用不断加强,决策也日益分散化,政府也在关键领域发挥作用,但是影响力明显下降,结果是成就巨大,但是挑战也很多。比如,在企业的日常管理中,让职工拥有主人翁责任是否还重要(特别是在民企中)?国有企业的意义究竟在哪里?华为的所有制结构有多大的借鉴意义?

  第二,如何在“独立自主、自力更生”与国际化中间寻求最佳结合点。前29年,并不像有些人讲的, 是“闭关锁国”。实际情况是,在可能的情况下,尽可能对外开放, 特别是引进技术和管理,这既包括学习前苏联,也包括向其它国家学习。后41年,特别强调“开放”,有意无意地忽略了“独立自主、自力更生”的意义,直到最近国际形势急剧变化才重新反思。举一个例子,在企业战略上、国家政策上,要不要进行“自主创新”、要不要“建立以本土企业为主导的创新体系”?特别是,在市场竞争的环境里,有没有可能“建立以本土企业为主导的创新体系”、如何建立?

  第三,如何在个人价值与企业诉求中间寻求最佳结合点。前29年,一方面, 郝建秀、、时传祥、张秉贵、王进喜、陈永贵,层出不穷,另一方面,如何调动更多人的积极性,一直是比较大的挑战。后41年,工资待遇、发展机会让很多员工充满干劲。与此同时,究竟如何从心底里调动更多人的积极性也没有完美的答案。

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